什么是冲突
为了使群体有效地完成组织目标和满足个人需要，必须建立群体成员和群体之间的良好和谐关系，即彼此间应互相支持，行动应协调一致。但是，现实的情况是，个人间存在着各种差异，群体间有不同的任务和规范，对同一个问题就会有不同的理解和处理，于是就会产生不一致，或是不能相容。也就是说，冲突在组织或群体内是客观存在的。
冲突可以定义为：个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。该定义强调了三个方面：
第一，冲突是普遍的现象，它可能发生于人与人之间，人与群体之间，群体内部的人与人之间，群体与群体之间，等等。
第二，冲突有三种类：目标性冲突：即冲突双方具有不同的目标导向时发生冲突；认识性冲突；即不同群体或个人在对待某些问题上由于认识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；感情性冲突，即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的冲突。
第三，冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式：如暴力、破坏、无理取闹、争吵等等。
管理冲突的三类型
1、功能两极
积极冲突和消极冲突
对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。
2、隶属分野
人际关系与冲突管理
管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、
认识冲突
教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。
3、要素构成
管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突
事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。烽火猎聘资深顾问认为，二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。
电影 冲突
外文名称 Serpico(1973)
导演：西德尼·吕美特Sidney Lumet
编剧：
Peter Maas....(book)
Waldo Salt....(screenplay) and
Norman Wexler....(screenplay)
主演：
阿尔·帕西诺Al Pacino
约翰·伦道夫 John Randolph
杰克·基欧 Jack Kehoe
托尼·罗伯茨 Tony Roberts
Biff McGuire
Barbara Eda-Young
Cornelia Sharpe
制作人：
迪诺·德·劳伦提斯 Dino De Laurentiis 马丁·布莱格曼 Martin Bregman Roger M. Rothstein 国家/地区：意大利/美国
对白语言：英语/意大利语/西班牙语
发行公司：派拉蒙家庭视频公司
上映日期：1973年12月5日 美国
更多中文片名：急先锋横扫罪恶城、谢
类型：剧情/犯罪
片长：129 min
原创音乐 Original Music
Mikis Theodorakis
摄影 Cinematography
Arthur J. Ornitz
剪辑 Film Editing
戴迪·艾伦 Dede AllenRichard Marks
选角导演 Casting
Shirley Rich
艺术指导 Production Designer
Charles Bailey
美术设计 Art Direction by
Douglas Higgins
布景师 Set Decoration by
Thomas H. Wright
服装设计 Costume Design by
Anna Hill Johnstone
副导演/助理导演 Assistant Director
Burtt Harris....assistant directorAlan Hopkins....assistant director
剧情
法兰克是一个年轻而富有理想的警察，他从巡警开始做起，后来成为卧底警察，虽然他的破案率很高，但他不愿意象其他警察那样收受贿赂，这使他显得和其他人格格不入。这种做法也使他身陷危机，因为他的同事们都与他为敌，且不时地陷害他。当检察组开始调查警局内部的贪污内幕时，他又出面作证，因此更陷入危险之中……
根据真人真事改编的警察电影，纽约实景增添了真实感。真正的谢皮科退休后移居欧洲。1976年重拍，后又拍成电视连续剧，但主角均换了人。
影片的开头就十分的出彩，采用倒序的手法让剧情充满了悬念，其中帕西诺的表演无可挑剔并凭借此片获得奥斯卡最佳男主角提名。
冲突的认识 冲突米勒曾深入细致的研究过弗洛伊德的概念之一------冲突。勒温（1953）较早研究了这个概念。米勒从弗洛伊德和勒温的理论中借用过来，并采用实验的方法进一步深入分析了这个概念，弗洛伊德曾谈到力必多欲望和超我需要之间的连续冲突。按照弗洛伊德的观点，一个人可能同时即吸引对方又被对方排斥，这就是后来称之为接近----回避的冲突，它是米勒研究的四个冲突概念之一。现将四个概念一一分述如下：接近----接近冲突 这是同时出现两个具有相等诱惑力的目标，冲突介于两个目标之间。这类冲突可用下列图解表示：目标1 个人 目标2 （+）<-------------------|------------------->(+) 当两个具有相等诱惑力的人请求你在同一个晚上约会，或者当一个人即饥饿又瞌睡时，便会产生接近----接近冲突。这种冲突可以变得十分严重，谚语中有驴子饿死在两个想吃的草料桶旁边的说法，便是证明。不过，在典型的意义上，这类冲突可以通过先达到一个目标后再去达到另一个目标的得法，轻易地得到解决。比如，一个人可以先吃饭后睡觉。回避----回避冲突 这里，一个人必须在两个否定的目标之间进行选择。例如，一个孩子必须持他讨厌的东西，否则要被打屁股；一个学生必须作他的算术作业，否则就要降级；一个人必须作他不喜欢的工作，否则就要失去收入，一个人碰上这种冲突，真是“我做了，等于受罚；我不做，也要受罚”，我们可以说他陷入了“进退维谷”的境地。这种冲突可用下列图解表示：目标1 个人 目标2 （-）<----------------|------------------>(-) 有两类型为典型地刻画了一个有机体存在回避-----回避冲突时的特征：（1）犹豫不决或优柔寡断；（2）逃避。逃避可以是真实地远离冲突情境；也可以是诸如白如做梦式地心里逃避，或全神贯注于其它的思想。接近----回避冲突 这里，一个人同时被一个目标诱惑和排斥。一个职业具有诱惑力，因为能获得金钱，但它又令人讨厌，因为它使人烦躁，或者妨碍这个人去做更快乐的事情。一个姑娘可能未结婚的设想所诱惑，因为它给她的生活带来安全感，但是，他也可能为结婚后他所担当的性角色而焦虑。这种冲突可用下列图解表示：个人 目标1 -----------------------------〉（+） | <---------------------------- (-)
作用
根据相互作用的观点，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不恰当也不符合实际情况，因此我们有必要来具体分析冲突的积极作用和消极作用。
1、冲突的积极作用
首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。
北京开关厂就提供了一个案例，说明一个组织有效地解决了冲突而得到的好处。在20世纪90年代初，厂行政处发生了一件事，一名事业部员工到行政处要求给计算机换电池，因具体负责该项工作的人员不在而多次扑空，这名员工和行政处发生的冲突引起了行政处领导的重视，在解决冲突的同时，进而提出“99+1=0”的观念，意思是说99项工作做好了，只有一项工作没做好，其工作效果就等于零。厂长黄国城又在此公式的基础上，根据市场经济的要求和北京开并厂的实际对“99+1”的内涵给予了新的界定：“企业的一切工作以市场为导向，99项工作做好了，没有市场等于零；99项工作做好，顾客不满意等于零；99项工作做好了，要抓住市场，要争取用户满意，必须从零开始。”现在99+1=0已成为北京开关厂的管理理念，成为指导企业各项工作的指导思想。
其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或凝聚力强的群体为了取得内部一致，而不愿考虑更多的备选方案，就可能因方案未能列举充分而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。
再次，冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。
2、冲突的消极作用
冲突也可能带来严重的后果：
首先，冲突可能分散资源。冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上，时间和金钱就是常被分散到肖除冲突上去的两种重要资源。
其次，冲突有损员工的心理健康。有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成“敌意”、紧张和焦虑。随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持，相互信任的关系难以建立和维持。
第三，要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。
内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励，就可能因追求局部利益，在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可能对总公司整体效果产生影响，如果企业鼓励员工多做努力制定一定的产量目标，人们就可能重视产品数量，而牺牲产品质量。
同名歌曲
歌曲歌词
梁朝伟 - 冲突
专辑：错在多情
只是几天没回家 又是一大堆电话
三分之一都是她 一百年没见面啦
她给我爱的方式 激烈的令人害怕
我说算了吧好说话 她在我身上拼命抓
时间总是爬呀爬 上辈子就认识她
我的一半属于她 离得太远又想她
如果我烧成灰烬 她会将我一口吞下
我说算了吧分手吧 她突然不说话
泪水无声往下滑 她的眼神像濒临悬崖
我突然明白 我在她的心中是如此的牵挂
这一刻我好爱她 我的心随时都会爆炸
她眼在流泪 心在流血
我只能静静地拥抱她
专辑信息
专 辑：错在多情
歌 手：梁朝伟
语 言：国语
地区：香港
公 司：金点娱乐
日 期：1995-01-01
来源
1、沟通差异是指冲突来自语意上的难懂、误解，以及沟通媒体上的噪音干扰。
2、结构差异是指来自组织结构本身的设计不良，而造成了整合的困难，最后则导致冲突。
3、个人差异是来自于价值系统系统与人格特征的不同。
计算机网络分类
冲突(collision)冲突是以太网中两个节点同时发送数据所致。当从这两个节点发出的帧在物理介质上相遇时，它们将会发生冲突，局域网交换机、网桥和路由器则不会。
在数据结构的哈希表中对不同的关键字可能得到同一哈希地址，即x1!=x2,而f(x1)=f(x2),的现象称为冲突。
化冲突为共赢的智慧
没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。值得说明的是，冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。从某种意义上讲，冲突是企业创新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。
在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？
关键是基于立场（对与错）还是基于利益（得与失）的处理方式，即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛，即导致冲突的升级。基于利益的冲突处理迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意，用同理心，采取适度的坚持，并注意妥善处理自己的负面情绪。
在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。
在具体策略上，华略咨询首席顾问蒋小华提供9种方法供参考：
（1）做大馅饼：双方如何各取所需？是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？创造性地将原先冲突的资源扩大，产生更多的资源。
（2）滚木法：我的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
（3）交易法：对方的目的和价值观是什么？我如何才能满足对方的目的和价值观？
（4）减轻代价：我的建议给对方造成哪些风险和代价？如何降低风险、减轻成本？冲突时替对方考虑，如何让对方能赢。
（5）目标升级：出现冲突时，提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。
（6）搭桥法：思考对方的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？总之，相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。
（7）谈判法：双方选出谈判代表，订定目标底线与期望上限，并在协议中我希望包括哪些内容？并彼此为对方找台阶下。同时双方要明白天下没有全赢的谈判，退一步海阔天空。
（8）调解法：调解人要清楚说明调解事由与目标，在立场上要扮演桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突场面。调解时引导双方寻找解决之道，不宜主动提出解决的方案。应记录双方发言的重点，最后供对方确认；调解成功要将调解方案内容印发给双方，并签名负责。
（9）权威法：这一般适用于情况紧迫时。当冲突双方通过协商不能解决时，可以由上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”的组织原则，强制冲突双方执行上级的决定或命令。
总之，冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。
冲突管理的方法
1、缓解冲突的方法
(1)审慎地选择要处理的冲突问题。
(2)评估冲突当事人。
(3)分析冲突原因和根源。
冲突管理:减少意见相左，协调出共识之能力
分为三类：
一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。
角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。
人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。
(4)采取切实有效的策略解决冲突的策略：
①回避、冷处理。
②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。
③迁就、忍让。
④折中、妥协。
⑤合作、协同。
2、提升冲突的方法
冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有：
(1)改变组织文化。
(2)运用沟通。
(3)引进外人或重用吹毛求疵者。
(4)重新构建组织。
基本解释
◎ 冲突 chōngtū
(1) [assault;attack]∶冲杀奔突
选精骑八千，率先冲突。——《南史》
(2) [conflict]
(3) 对立的、互不相容的力量或性质(如观念、利益、意志)的互相干扰
革命与旧势力相冲突
(4) 以争吵、摩擦和对立为特色的持久的不和
儿子与继母之间常有冲突
(5) [dissonance]∶意见不合，发生争执
过去的挫折，和偶然的冲突仍然可能在他与她之间发生
亦作“冲突”。猛冲。《清平山堂话本·老冯唐直谏汉文帝》：“﹝ 匈奴 ﹞长驱番兵，奋力冲突。”
向前突出。明 蒋一葵《长安客话·古榆关》：“墩台守望，虽鳞次栉比，而柳栅沙沟，冲突道侧，行旅患之。”
抑制
1、回避：藉由暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局。
2、迁就：先抑制自己的需求，满足其他人的需求，以便维持双方一种和谐的关系。
3、强迫：迫使对方让步，以满足自己需求的作法。
4、妥协：冲突的双方各让一步，来取得协议。
5、协同：透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案，，使双方都获得最大的可能利益。
词语解释
【名称】：冲突
【拼音】：chōng tū
【注音】：ㄔㄨㄙ ㄊㄨ
发展阶段
一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
1、潜伏阶段
潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。
2、被认识阶段
在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。
3、被感觉阶段
在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。
4、处理阶段
需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。
5、结局阶段
冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。
详细解释
(1).冲袭；突击。指近战。
《后汉书·刘虞传》：“ 瓒 乃简募锐士数百人，因风纵火，直冲突之。” 北魏 郦道元《水经注·渭水三》：“ 操 与 马超 隔 渭水 ，每渡 渭 ，辄为 超 骑所冲突。” 宋 叶适《开禧二年上宁宗皇帝第二札子》：“臣伏覩 建炎 、 绍兴渡 江 之后，非不欲固守两 淮 、 襄 、 汉 ，而虏人冲突无常，势不暇及。”明 王铎《太子少保兵部尚书节寰袁公神道碑》：“（袁可立）命蹶张之士传飨，持一灵姑钚大暑中趋贼。贼持垒为险，单骑冲突，左右翼踣之。” 刘揆一《黄花岗之役·黄兴传记》：“战至距离相去二百米达时，敢死队伏而不动；及 清 军追至一百米达，乃奋起冲突， 清 军死至三千馀人。”
(2).水流冲击堤岸；亦谓水流奔突。
唐 元稹《重夸州宅景色》诗：“为问 西州 罗刹 岸，涛头冲突近何如？” 宋 苏轼《晁错论》：“昔 禹 之治水，凿 龙门，决 大河 ，而放之海。方其功之未成也，盖亦有溃冒冲突可畏之患，唯能前知其当然，事至不惧，而徐为之所，是以得至於成功。” 明 徐弘祖《徐霞客游记·黔游日记一》：“桥下水涌流两崖石间，冲突甚急，南来大溪所不及也。” 清 刘献廷《广阳杂记》卷一：“咸水冲突而起，如 济南之 趵突泉 然。”
(3).直闯。
宋 何薳 《春渚纪闻·骂胥诗对》：“郡有胥魁，其性刚悍，素为郡人所恶。偶以年劳出职，既府谢而出，跃马还家，道逢道人，冲突而过。”《东周列国志》第一回：“ 宣王 在玉辇之上，打个眼眯，忽见远远一辆小车，当面冲突而来。” 清 昭连 《啸亭杂录·李壮烈战绩》：“官船钉疏板薄，不能冲突波涛。”
(4).碰撞；冲撞。
《魏书·刘洁传》：“此等习俗，放散日久，有似园中之鹿，急则冲突，缓之则定。” 唐 柳宗元《乞巧文》：“世途昏险，拟步如漆，左低右昂，鬭冒冲突。” 鲁迅《且介亭杂文·隔膜》：“核其情罪，较冲突仪仗为更重。”
(5).指冒犯。
《古今小说·闹阴司司马貌断狱》：“﹝ 司马貌 ﹞八岁纵笔成文，本郡举他应神童，起送至京，因出言不逊，冲突了试官，打落下去。”
(6).争执；争斗。
胡适 《在上海》：“我在 西一斋 做了班长，不免有时和学校办事人冲突。” 老舍《月牙儿》：“看她那个样儿，她不想跟我吵闹，我更没预备着跟她冲突。”
(7).犹矛盾。
瞿秋白 《海上述林》卷上：“他们要求文学之中对于这种斗争的描写，要能够发露真正的社会动力和历史的阶级冲突。” 赵树理《表明态度》：“近几天村里会议过多，因为时间冲突，武装会议还没有召开。”
(8).文艺理论术语。
指现实生活中由于人们的立场观点、思想感情、理想愿望及利益等的不同而产生的矛盾斗争在文学作品中的艺术反映。既包括人物与周围环境的冲突，又包括特定环境下人物自身的冲突。冲突是作品构成情节的基础，是展示人物性格的手段。
(9).心理学名词。
指两个或两个以上相互对立的需要同时存在而又处于矛盾中的心理状态。有内部需要与外部限制的冲突，外部需要之间的冲突和内部需要之间的冲突等。
冲突是指发生在同一空间两个或以上事物的互相对抗过程。分为两种：一种是意识的，另一种是物质的。意识以认识为基础，所以是无形的，物质的冲突是可见，有形的。
冲突的特征 主要有：①冲突的直接目的是打败对方，是直接以对方为攻击目标的一种互动行为；②冲突双方必须有直接的交锋；③冲突各方所追求的目标既可能相同又可能不同，这与竞争必须是对共同目标争夺的情况不一样；④冲突在形式上比竞争激烈得多，它往往突破了规则、规章甚至法律的限制，带有明显的破坏性。
冲突的类型 包括：①从规模上划分，有个人之间和集团之间的冲突;②从性质上划分，有经济冲突、政治冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲突、种族冲突、民族冲突，以及阶级冲突和国际冲突等；③从方式和程度上划分，有辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争等。
社会学领域最早将冲突作为一种互动类型来研究的是德意志帝国社会学家G.齐美尔。他将冲突划分为4种类型：①战争，即群体之间的冲突；②派别斗争，即群体内部的冲突；③诉讼，即通过法律途径处理的冲突；④非人格的冲突，即思想观念上的冲突。
在心理学中，根据对对象的接近或回避趋向，分为四种冲突：
1 接近-接近冲突：指两个目标具有同等的诱惑力，都是诱发接近趋向的目标时所发生的冲突。例如：鱼与熊掌不可兼得，母亲和妻子同时落水，两个喜欢的人同时发出约会邀请。
2 回避-回避冲突：指一个人必须在两个否定目标中选择其一，即同时面对的两个目标都只能诱发回避趋向时所发生的冲突。例：前有悬崖，后有追兵。必须吃下讨厌的菜，否则挨打。
3 接近-回避冲突：指个体面临的目标既诱发了接近趋向，又诱发了回避趋向，也即必须选择的那件事有利又有弊。例：想吃糖，又怕长蛀牙。一种职业可以赚很多钱，但不正当。
4 双重接近-回避冲突：指个体面临在两个都带来接近-回避冲突的目标中选择其一时产生的冲突。例如：求职时的两个选择：山村教师，某大公司门卫。（弗洛伊德）小女孩对父亲既敬慕又嫉恨，对母亲既依赖又排斥。
冲突的产生及功能 具体冲突的原因可能是各种各样的，但归根结柢是由社会不平等造成的，其中主要是财产、权力和声望分配的不平等。冲突的破坏作用显而易见，但也有刺激社会进步的作用。
对冲突的社会功能，社会学界存在不同意见。结构功能主义对冲突采取否定态度，而冲突理论则强调冲突的正功能，认为一个社会中存在错综复杂的冲突，可以防止社会分裂和社会僵化。
冲突管理的技巧
无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。
识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活
人际冲突管理方法
中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。
●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。
●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。
●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。
●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。
●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。