4P模式
P1以战略定位Price根据企业战略制定薪酬价位
P2以岗位定级Position根据岗位要求制定级别
P3以能力定薪Person根据个人能力确定薪酬
P4以绩效定奖Performance根据个人绩效发放奖金
一经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理
1薪酬设计中的难与易
24P薪酬设计的理念和模式
二4P薪酬管理体系设计之P1
为职位Position付薪
3职位分析与梳理
4如何通过职位评估重点介绍点因素评估系统 正确反映职位的价值
5德翰职位评估软件演示
三4P薪酬管理体系设计之P2
为市场Price付薪
609年主要行业薪酬状况及热点演示
7如何进行薪酬调查并正确使用获得数据
8如何设计有竞争力薪酬方案
9如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案
10薪酬结构的选择与结构参数的确定
11宽带结构
12薪酬定位与结构设计实战案例展示
13如何将员工能力与薪酬挂钩
14如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工
五4P薪酬管理体系设计之P4
为绩效Performance付薪
15基于绩效的奖励模式的选择
16如何通过薪酬加强销售力
六管理人员的薪酬激励
17管理人员的薪酬战略
18管理人员的短期和长期激励计划
19聘用协议与绩效评估
七福利与非现金奖励
八企业文化与薪酬管理
20整合薪酬行为文化和战略
21如何将绩效与年度调薪挂钩
薪酬实质
从某种意义上说薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度行为和业绩等所做出的各种回报
从广义上讲薪酬包括工资奖金休假等外部回报也包括参与决策承担更大的责任等内部回报 外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报也称外部薪酬外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分它包括员工的基本薪酬即基本工资如周薪月薪年薪等;也包括员工的激励薪酬如绩效工资红利和利润分成等间接薪酬即福利包括公司向员工提供的各种保险非工作日工资额外的津贴和其他服务比如单身公寓免费工作餐等
内部回报指员工自身心理上感受到的回报主要体现为一些社会和心理方面的回报一般包括参与企业决策获得更大的工作空间或权限更大的责任更有趣的工作个人成长的机会和活动的多样化等内部回报往往看不见也摸不着不是简单的物质付出对于企业来说如果运用得当也能对于员工产生较大的激励作用然而在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视管理者应当认识到内部回报的重要性并合理的利用
薪酬管理的目标
薪酬要发挥应有的作用薪酬管理应达到以下三个目标效率公平合法达到效率和公平目标就能促使薪酬激励作用的实现而合法性是薪酬基本要求因为合法是公司存在和发展的基础
(1)效率目标
效率目标包括两个层面第一个层面站在产出角度来看薪酬能给组织绩效带来的最大价值包括所有的员工绩效考核第二个层面是站在投入角度来看实现薪酬成本的控制薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值
(2)公平目标
公平目标包括三个层次分配公平过程公平机会公平
分配公平是指组织在进行人事决策决定各种奖励措施时应符合公平的要求如果员工认为受到不公平对待将会产生不满员工对于分配公平认知来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定在这个过程中还会与过去的工作经验同事同行朋友等进行对比分配公平分为自我公平内部公平外部公平三个方面自我公平即员工获得的薪酬应与其付出成正比内部公平即同一企业中不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献外部公平即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同
过程公平是指在决定任何奖惩决策时组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则程序公平一致标准明确过程公开等
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会包括组织在决策前与员工互相沟通组织决策考虑员工的意见主管考虑员工的立场建立员工申诉机制等
(3)合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提要求企业实施的薪酬制度符合国家省区的法律法规政策条例要求如不能违反最低工资制度法定保险福利薪酬指导线制度等的要求规定
一直以来企业的人力资源工作都不容易开展在一些企业的价值链条中人力资源部门的作用往往被忽视企业人力成本压力加大正是人力资源部门发挥控制成本增加绩效作用的好时机那么面对涨薪压力人力资源部门如何帮助企业实现盈利呢?归根结底还是要打好一场人才战略之仗需要在以下几个方面做薪酬管理
不公平感
第一明确付出与有效付出收入与部分收入全部收入等概念的差别
员工在工作中的一切努力是付出但和有效付出时有差别的只有真正为企业创造价值的才是有效付出只有有效付出才能为使员工获得收入不是忙就该挣钱多瞎忙是没有价值的员工的收入除了工资收入之外还包含培训晋升机会发展机会心理收入生活质量等非物质回报通过对这些概念的明确让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识从而减少员工的不公平感
第二通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识
职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性通过公开严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体让员工感受到评价的准确性从而从心底认同并接受岗位评价的结果将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒歧视的怀疑使员工理性认识企业内部薪酬差异我们企业在做岗位评价的时候常常把它看做是高层或者管理团队的事情往往只是将结论通知基层员工其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用更多的让基层员工了解甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要
第三严格执行绩效考核制度
不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效其他的一些非强制性福利培训精神奖励晋升等也与绩效考核紧密挂钩严格执行绩效考核制度避免干好干坏一个样的不公平现象同时在整个考核过程中应让员工多参与增加透明性使员工有效行使知情权和参与权从而使绩效考核更客观更公正更具可接受性进而减少不公平感
第四秘密薪酬
斩断比较也是一种方法不过这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用
薪酬分类
薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬
根据货币支付的形式可以把薪酬分为两大部分
一部分是直接货币报酬的形式支付的工资包括基本工资奖金绩效工资激励工资津贴加班费佣金利润分红等
一部分则体现为间接货币报酬的形式间接地通过福利如养老金医疗保险以及服务带薪休假等支付的薪酬
概念
薪酬由薪和酬组成在现实的企业管理环境中往往将两者融合在一起运用
薪
薪指薪水又称薪金薪资所有可以用现金物质来衡量的个人回报都可以称之为薪也就是说薪是可以数据化的我们发给员工的工资保险实物福利奖金提成等等都是薪做工资人工成本预算时我们预计的数额都是薪
酬
酬报酬报答酬谢是一种着眼于精神层面的酬劳有不少的企业给员工的工资不低福利不错员工却还对企业诸多不满到处说企业坏话而有些企业给的工资并不高工作量不小员工很辛苦但员工却很快乐为什么呢究其源还是在付酬上出了问题当企业没有精神没有情感时员工感觉没有梦想没有前途没有安全感就只能跟企业谈钱员工跟企业间变成单纯的交换关系这样的单纯的薪给付关系是不让员工产生归属感的
关系
永远要记住薪和酬就像硬币的两面必须同时存在同时考虑薪和酬亦可以称之为经济性因素和非经济性因素所包含的内容可以用下图来做说明
薪酬管理
1目的
1建立稳定的员工队伍吸引高素质的人才
2激发员工的工作热情创造高绩效
3努力实现组织目标和员工个人发展目标协调
确定薪酬战略
做好薪酬管理工作的重要基础是要有符合公司整体战略的薪酬战略通过薪酬战略可以将公司的利益和员工的利益联系起来让所有薪酬工作政策都有依归企业只能有了明确的薪酬战略才能最大限度的发挥薪酬在稳定核心人才和激励员工绩效表现上的作用
典型的薪酬战略包括市场领先型薪酬战略跟随型薪酬战略及保守型薪酬战略
做好岗位评价
1.明确职责通过岗位评价可以对岗位的整体情况作出评定这有利于岗位职责的明确
2.对内公平众所周知在企业薪酬设计中岗位评价是实现薪酬管理对内公平的重要手段
明确薪酬定位
1.薪酬水平薪酬水平是企业薪酬体系市场竞争力的直接表现影响着企业对于人才的吸引激励和保留因此薪酬水平的定位是非常重要的
2.薪酬结构薪酬结构不仅直接关系员工的薪酬分配而且还关乎薪酬激励都是直接影响员工工作积极性的重要方面
执行绩效考核
合理的绩效考核总是能将员工的工作业绩和薪酬进行直接关联这让企业的薪酬管理更加容易
1.考核内容的制定在绩效考核的时候关于考核方式考核指标考核周期等具体的考核内容要做好
2.确保薪酬和绩效关联很多企业也非常重视绩效考核的执行但是效果非常不好主要原因就在于没有很好的将绩效和薪酬关联起来
3.工资范围要大绩效考核的一个主要作用就在于通过绩效薪酬对员工进行激励所以对于企业的工资范围要在科学的情况下尽量拉开差距这更能体现激励的效果
五大策略
意识
以前我们的思维定势是我国劳动成本低廉当时是对的可能就不太对了越早有这样的认识越好对企业做薪酬制度会越有帮助也许我们还谈不上高劳动成本时代但是正在进入高劳动成本时代尤其是高端的管理人士营销人士和技术人士他们的薪酬已经走向了高劳动成本时代例如要招一个好点的程序开发人员还能做团队领导的一年可能就得20万要招一个销售方面的领导人有3年5年经验天资还可以就得15-20万而且不能排除他随时离开企业的可能应该说我们的劳动成本慢慢在进入高劳动成本时代这是第一个应对之策转变思维意识到即将进入到高劳动成本时代
经济学家刘易斯有个说法叫无限劳动力供给模型主要意思是不管一个国家吸纳多少人口进入劳动力群体工资都是可以不变的比方一个企业某岗位确定工资1000元想雇佣多少人就能雇佣到多少人这个无限劳动供给概念如果成立的话中国90年或95年前可能是符合的就是说劳动成本基本上可以不变想招多少就能招到多少比方说某饭店的服务员岗位员工有来有去600元/人/月的工资额坚持了10年这就是劳动力无限供给模型有经济学家在说刘易斯拐点意思是劳动力过剩向短缺的转折点要增加劳动力就必须增加工资作者同意这个看法就是中国的劳动力供给已经处在拐点上刘易斯拐点的到来预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束意识到这一点是第一个应对之策
重视总体薪酬
学会用总体薪酬而不是货币报酬来解决问题货币报酬的作用是有限的受支付能力和员工感觉的限制货币报酬遵循激励作用递减的规律随着时间推移和收入增加既定的货币报酬到了某一个时间点后就不再有任何作用比方说10块钱增加到员工的工资上已经不会有任何作用一方面是支付能力的限制另一方面是激励的边际效用在递减老拿货币报酬做文章就会走进死胡同从某种意义上讲我们中国企业薪酬经理的思维或者说整个企业薪酬管理的思维是货币报酬导向的而不是总体薪酬导向的我们做的文章经常是集中在货币报酬上的今天这样拆分明天那样考核弄来弄去还是这点事
总体薪酬这块还有一个看法真正正确的做法是把货币报酬当保健因素把非货币报酬当激励因素保健因素就是你给我了不多不给我就骂你的东西激励因素就是你不给我行你给我我就会受到激励货币报酬就是保健因素表扬就是激励因素如果把货币报酬当成激励因素我们其实是走错了方向如果忽略了激励因素本身你不去用它其实是因为我们没有很好的视野这个观点的言下之意是如果你做薪酬最好货币报酬那块给员工给足然后激励的设计主要集中在非货币报酬方面这也是我一直主张高底薪低奖金的原因总体薪酬的想法是通过多用非货币报酬来节省劳动成本这是第二个策略
薪酬是买聪明而不是买辛苦
美国人的周平均工作时间可能比中国人要短但是我们的生产力只有他们的十分之一我们工作更长的时间产生更低的生产率他们更短的时间却有更高的生产率原因在哪里原因就是他们的薪酬制度更多是买聪明的而我们的薪酬制度更多是买辛苦的管理学里面有一个很重要的命题和说法是这样的是让员工更加聪明地工作还是更加辛苦地工作是管理水平的分水岭如果让大家选择毫无疑问选择聪明而不是辛苦但是这个不是说不要辛苦而是要注意薪酬管理的目标薪酬管理的重点目标是鼓励员工聪明地工作而不是鼓励员工辛苦地工作
一般说聪明工作两个法宝一个是团队合作第二个是员工参与美国人的激励计划90%是团队激励的中国人的激励计划90%是个人激励的我想说的意思是实际上未来应对薪酬增长的一个方法论就是通过更多地鼓励聪明从而提高员工的绩效最终间接地节省劳动成本薪酬鼓励聪明而不是鼓励辛苦这样可以大幅度提高绩效从而间接节省劳动成本这个无极限通过聪明提高绩效节省劳动成本无极限我经常爱说的一句话是辛苦有极限聪明无止境
提高绩效工资的比重
第四个是提高绩效工资的比重这个我可能想得不太透我一直的主张是高底薪低奖金但是如果要使劳动成本更便宜的话薪酬的灵活性就非常关键基本薪酬是固定成本奖金是变动成本基本工资可以比喻为航空公司购买的飞机从北京飞到上海固定的费用是没有变化的坐一个人也开一趟坐两个人也开一趟那如果要使劳动成本变得比较容易当然是变动部分比较多会比较好但是联系到上一条建议买聪明不买辛苦中国企业未来如果要设计绩效薪酬的话要更多以团队为基础而不是以个人为基础以鼓励员工参与为基础而不是以排斥员工所以这个绩效工资管理方法应该采用聪明的绩效管理方法
增加劳动时间
美国的经验之一应对劳动成本上涨比较好的方法是延长劳动者的加班时间而不是雇佣新员工雇佣新员工会增加固定成本比如福利和固定报酬延长劳动时间只是增加加班成本而且不用费那么多培训费和解雇费用所以在延长工作时间上做文章而非在新增加劳动力上做文章我觉得是应对工资上涨可以考虑的策略
总之抛弃低劳动成本意识善用总体薪酬买聪明而不是买辛苦提高绩效工资的比重增加劳动时间而不是新雇佣员工这是企业应对工资上涨的五大策略
设定因素
内部因素
1企业的经营性质与内容
2企业的组织文化
3企业的支付能力
4员工
外部因素
1社会意识
2当地生活水平
3国家政策法规
4人力资源市场状况
管理完善
企业要完善好薪酬管理需要注重岗位评价薪酬定位和绩效考核三个方面一览职通车就是结合个人职业发展意愿及对薪酬的要求为其进行职位推荐减少求职晋升障碍解决理性求职的需求确保求职者在最短时间内实现升职加薪
薪酬原则
公平性
外部公平根据劳动力市场的薪资水平确定企业薪资标准
内部公平同种职位同等绩效薪资相等不同职位不同绩效薪资差别合理坚持按劳分配
合法性
薪资制度必须符合党和国家的政策与法律,如有关最低工资职工保险等问题的法律法规等
竞争性
企业制定的薪资标准应该在社会上和人才市场中有吸引力
激励性
薪资标准应对员工有吸引力且企业内部各级各类职务的薪资水准应适当拉开差距以调动员工的工作积极性提高劳动生产率
经济性
较高的薪资水准能提高其竞争性与激励性但也必然导致人力成本上升
一套经济合理的薪资制度应当既保持最大可能的劳动生产率又能保持企业产品的市场竞争力
管理目的
薪酬管理目的" style="float: right;" picsrc="d8f9d72a6059252d9072235b369b033b5bb5b903" data-layout="right" width="499" height="319" url="http://e.hiphotos.baidu.com/baike/s%3D220/sign=2a5e16fa087b020808c938e352d8f25f/d8f9d72a6059252d9072235b369b033b5bb5b903.jpg" compressw="220" compressh="140" useredit="1" />·保证企业的薪酬在劳动力市场上具有竞争性吸引优秀人才
·对员工的贡献给予相应的回报激励保留员工
·通过薪酬机制将短中长期经济利益结合促进公司与员工结成利益共同体关系
·合理控制人工成本保证企业产品的竞争力
薪酬管理
管控模式
薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化而不能独立于集团管控模式而存在所以在确立薪酬管控模式之前需要首先明确集团管控模式清晰化集团战略集团对下属企业的定位和要求
所谓管控即管理与控制其核心要点有三个如何分权如何制约以及如何协调集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型战略管控型操作管控型三种而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型策略控制型标准控制型三种
正如集团管控模式虽然可以大致分为三种但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化在实际操作中需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式
影响企业选择薪酬管控模式的要素除了集团管控模式之外还包括子公司成熟度行业特征业务相关性子公司重要程度等
薪酬策略
在确立了薪酬管控模式后薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略
通常的薪酬策略包括薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬激励策略三种策略集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似也需要考虑如下因素
1 企业战略
企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向不同的战略应当对应不同的薪酬策略
2 企业发展阶段
处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略
初创期处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经营因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略初创期的公司以开拓市场为主要任务因此薪酬应当加大浮动比例并与公司业绩紧密挂钩
上升期处于上升期的公司业务快速发展资金迅速流入因此一方面企业会增加固定薪酬与福利另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例
成熟期处于成熟期的公司市场已经形成规模利润大幅增加企业管理也更加成熟因此薪酬制度更加注重内部公平性同时会进一步加大固定薪酬与福利占比而会减少绩效薪酬的比例处于此阶段的公司创造业绩更多依靠团队的共同努力因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联
衰退期处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降因此往往采取与市场同步的薪酬水平同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升所以固定薪酬占比会进一步加大从而体现薪酬的保障功能但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比
3 企业文化
不同的企业文化会决定激励的重点和方向因此也会影响薪酬策略例如在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大而在一个鼓励创新开放的企业中薪酬等级不宜太多应该重点激励员工技能的提升
集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外仍有与单体企业不同的独特之处
1如何保持内部公平性尤其是同类型同层级可互换的岗位之间的公平性当这些岗位处于不同地区不同各行业的子公司时集团公司必须做出决定是否需要及如何保持内部的公平性
2如何保持外部竞争性尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争性对于多元化运营的集团公司而言必须给出明确的有针对性的薪酬策略以吸引保留和激励这些行业人才
3如何建立可持续的薪酬支付理念包括员工累计的历史贡献如何体现员工的能力成长如何激励个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密或者是和团队业绩挂钩集团公司是鼓励创新还是鼓励为客户创造良好体现或者是鼓励节省成本
薪酬总量
无论管控力度如何集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量
对薪酬总量的管控单体企业主要考虑人工成本控制而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的平衡问题集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬从而导致人工成本过高蚕食公司净利润还要激励真正努力的下属企业使他们愿意创造更优秀的业绩
1跨地域运营的集团化企业
对下属企业所处行业相同跨地域运营的集团化企业而言核定下属企业薪酬总量的关键点在于集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致或者说如何设置决定薪酬总量的指标的标准从而达到约束与激励的平衡
一般的假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时下属企业总是倾向于设定较低的标准而集团公司则倾向于设定较高的标准所以需要通过一定的方式引导下属企业在制定预算目标时符合实际在完成目标时充分发挥自身能力
2多元化运营的集团化企业
对多元化运营的集团化企业而言核定下属公司薪酬总量的关键点在于如何设定决定薪酬总量的指标由于下属企业所处行业不同发展阶段不同运营模式和盈利能力也各不相同因此单纯用利润或收入的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽合理而应该以绝对值增长率相对值和人均劳效四类指标相结合来确定
绝对值指标收入利润产值EVA等或上述指标的计划完成率
增长率指标收入增长率利润增长率产值增长率等
相对值指标投资回报率利润贡献率利润增长贡献率等
人均劳效指标如人均收入人均利润人均产值百元人工成本利润等
关注细节
在具体操作中有一些细节问题容易产生漏洞需要集团化企业特别关注
1 规范下属公司的薪酬福利项目
在确定了下属公司薪酬策略核定了薪酬总额后集团还需要注意规范下属公司的薪酬福利项目以防止下属公司通过设置各类不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略或突破薪酬总量其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目
2 规范集团公司派出的董事监事经营层和财务人员的薪酬
在采取关键人员派出制的集团化企业还必须关注集团公司派出人员的薪酬尤其是董事监事经营层和财务人员的薪酬因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键如果在其薪酬设置和给付上失控则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障集团的管控也会出现失控
建立步骤
第一步设计组织结构进行部门岗位的划分
第二步进行职位评估给每个职位写说明从而确定薪酬等级体系
第三步根据行业企业的赢利状况进行年度薪酬预算就是企业打算拿出多少钱用于支付薪酬福利
第四步组成整体薪酬一般薪酬是由固定部分+浮动部分一般中高层职位浮动部分比例大占30～50%基层浮动比例小浮动部分占10～20%这其中也有例外比如保险行业的收入主要是浮动部分组成
第五步通过薪酬报告比较外部市场的价格再进行最后调整实现外部公平
设计原则
设计薪酬时必须遵循一定的原则这些原则包括战略导向经济性体现员工价值激励作用相对公平外部竞争性等
1.战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求
2.经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力它包括两个方面的含义短期来看企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后要有盈余这样才能支撑企业追加和扩大投资获得企业的可持续发展
3.体现员工价值原则
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾
4.激励作用原则
5.相对公平(内部一致性)原则
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用它强调企业在设计薪酬时要一碗水端平内部一致性原则包含几个方面一是横向公平即企业所有员工之间的薪酬标准尺度应该是一致的;二是纵向公平即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性一个员工过去的投入产出比和乃至将来都应该基本上是一致的而且还应该是有所增长的
6.外部竞争性原则
外部竞争性原则前文已经提到过它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力能充分地吸引和留住企业发展所需的战略关键性人才
四大类
对企业人力资源管理来说薪酬制度无疑是基础而核心的内容由于薪酬的敏感性和重要性所以企业建立合理的薪酬制度是非常必要的倘若企业的薪酬制度存在不科学不合理的问题那么不仅会影响员工满意度导致员工工作积极性下降严重的话还可能会导致员工的离职从而影响企业的稳定
在企业薪酬制度中其实有多重分类每个分类都是不相同的一般主要分为岗位技能市场和绩效四种企业可以根据自身发展实际进行合理的选择
一以岗位为导向的薪酬制度
该制度主要以岗位为主但并非全部只按照岗位来执行就是企业在做好岗位评价的基础上根据岗位的重要性对企业的贡献岗位的难度进行薪酬的确定不过这种薪酬制度模式不适合单独使用
二以技能为导向的薪酬制度
这种薪酬制度在民营企业中应用比较多主要是以能力定薪酬具有较强的公平性其实和传统的多劳多得道理差不多不过这种薪酬制度容易出现薪酬差异化企业还需要这方面的管理
三以市场为导向的薪酬制度
这种薪酬制度相对来说是非常合理的因为薪酬的确定都是依照市场进行不仅可以体现出很好的公平性而且有利于企业薪酬的市场竞争力比如薪酬水平的制定可以通过薪酬调查方式来进行可以很好让自身的薪酬水平更富竞争力
四以绩效为导向的薪酬制度
顾名思义绩效就是员工的工作业绩相对应的就是员工的个人能力目前企业中广泛采用的绩效考核就是对这种制度最好的诠释以绩效为导向的薪酬制度可以很好的加强薪酬激励的作用
运作模式
薪酬的运作模式有高弹模式高稳定模式和折中模式
在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性挖掘他们的潜能这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力迅速发展的需要
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式此时企业要维持现有的经营水平在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的企业更加希望稳定现有的人力资源利用其高比例的产品市场份额获得高利润而高比例的刚性薪酬是有利于人员的稳定促进企业保持利润与保护市场
在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资在本阶段企业着重控制甚至降低成本通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争
这种方式员工有较强的安全感但激励性差折中模式强调差异性和刚性的适中对基本薪金和奖金的比例均衡重视对福利津贴和保险的作用这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性
内涵
根据薪酬的内部公平的特点实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容
1关注员工薪酬内部公平观的建设既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观要致力于引导员工树立合理的评价标准建立内部一致的薪酬公平观避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感
2薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性
(1)关注职位相对价值同工同酬不同工则不同酬这里的同酬不是指相同的薪酬绝对值而是指相同的薪资带企业内部各个职位在工作要求工作责任等方面是各不相同的在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性公平确定企业内部各职位的相对价值不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性在薪酬水平等级的多少不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平薪酬
(2)关注个人绩效按绩分配区别同一职位上的胜任者合格者和不合格者将这些差异在薪酬制度中加以体现确保员工的薪酬与其绩效一致也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值研究表明同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上这种差别就越明显显然一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值创造了多少价值有多少有效付出就会获得多少回报这样的薪酬制度才是公平的
3强调薪酬制度的有效执行制度的执行与制度的建设同等重要公正的薪酬制度唯有获得有效地执行方能实现公平对待每一位员工要防止公正的薪酬制度在执行中异化变质防止制度推行缓慢不力在某种程度上讲强调有效执行就是强调程序的公正制度是基石程序则是保障公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现
公平方法
公平观
通过培训沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观通过规章制度薪酬手册制定明确的薪酬标准以此具象并强化内部一致的薪酬公平观在公平观的建设和宣传中公司必须对付出与有效付出收入与部分收入全部收入等概念作明确地辨析进而建立统一的公平标准员工在工作中的一切努力是付出但不等同于有效付出能够创造和提升企业价值的付出才是有效付出反之则为无效付出员工的收入不仅仅是指物质回报,是一揽子薪酬(total compensation或称总量薪酬整体薪酬)
职位评价
职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献对企业中的各个职位的价值进行综合评价决定企业中各个职位相对价值的大小从而确立一个合理系统稳定的工作结构开发一个工作价值的等级制度在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇职位评价立足于岗位从劳动多样性的角度设计薪酬依靠价值定待遇使不同职位之间的比较科学化规范化让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献由于它对薪酬的基础作了明确清晰地限定由于职位评价的作用员工对各职位间的价值差的接受性相对较高对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强易于获得薪酬的内部公平感
基于绩效的薪酬
将员工的薪酬分为两大部分基本工资和绩效工资由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放绩效工资则是按照每次的考核结果对照预设的达标值按比例发放同时一些非强制性福利培训精神奖励晋升等也与绩效考核紧密挂钩绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩强调个体劳动的能动性可以避免干好干坏一个样的不公平现象制定一个完善的绩效评估体制是有效实施绩效薪酬实现内部公平的重要环节要体现绩效薪酬的决定过程的公平首先要让员工参与业绩评估标准的制定要通过讨论沟通等方式让员工参与目标设定使其有效行使知情权和参与权从而使组织为其制定的绩效目标更客观更公正更具可接受性第二与员工进行有效的绩效反馈与辅导一旦目标设定管理者必须提供信息反馈而且信息反馈必须及时绩效评估报告是以结果为主的而反馈则更侧重过程关注反馈和辅导可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公第三要克服绩效评估中的各种主观性随意性错误
秘密薪酬
员工的公平感是通过比较获得的反之员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的那么实行秘密薪酬制度斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法但是管理者必须充分认识到秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱没有比较无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬才能比较持久地发挥防御作用
监督沟通
引入监督机制保障薪酬制度的有效执行可以通过上级同级实施监督比如核定员工绩效薪酬时可以采取上级建议隔级核定的方法这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断同时隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视当然最好的监督是员工监督管理者要建立沟通机制搭建高效的沟通平台通过访谈调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通充分发挥员工的监督作用保障公正的薪酬制度得以公正地执行
四大要素
薪酬包括以下四大要素
固定薪酬
固定薪酬是不随业绩或工作结果变动的实现程度而变化的是一种不随意变动的薪酬
浮动薪酬
它是直接绩效水平或工作结果变动的实现程度而变化的薪酬项目
短期奖励薪酬
短期奖励薪酬是针对一年或者一年以内的特定的绩效奖励提供的一种薪酬计划
长期奖励薪酬
是针对一年或者一年以上的特定的绩效提供奖励的一种薪酬计划
策略设计
确定薪酬策略可以从三个方面考虑
第一公司处在组织生命周期的哪个阶段在幼年阶段公司没有明确的职位说明这时候外部公平往往比内部公平更重要制度设计时必须考虑吸引特殊人才的灵活性以及薪酬结构应比较灵活短期激励往往更加重要另外在成长阶段成熟阶段衰退阶段采取的策略各不相同
第二公司经营业务根据客户价值可以分为产品导向运作成本导向顾客亲密导向三个价值原则每个价值原则采取的薪酬策略也不相同
第三不同的文化定位所采取的薪酬策略也有所不同在考虑文化角度时可以从公司是以过程与结果公司文化开放与封闭关注团队与个人等方面考虑
组合设计
管理序列
不含高管人员
年度总收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = 月度固定工资 + 月度/年度绩效工资 + 年度延迟支付工资 + 企业业绩分享 +年功工资+ 各类补贴或补助
职能序列
年度总收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = 月度固定工资 + 月度绩效工资 + 年度延迟支付工资 + 企业业绩分享 + 年功工资 + 各类补贴或补助
技术序列
年度总收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = 月度固定工资 + 月度绩效工资 + 项目奖金 + 年度延迟支付工资 + 企业业绩分享 + 年功工资 + 各类补贴或补助
销售序列
年度总收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = 月度固定工资 + 佣金/提成 + 销售奖金 + 年度延迟支付工资 + 年功工资 + 各类补贴或补助
操作序列
年度总收入 = 年度基本收入 + 年度其他收入 = 月度固定工资 + 计件/计量/计时工资 + 年度延迟支付工资 + 年功工资 + 各类补贴或补助
特点
薪酬的内部公平是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可根据亚当斯的公平理论员工将自己的付出所得与企业内其他员工的付出所得进行比较进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性当员工发现自己的收入付出比与其他员工的收入付出比相同时他就会获得薪酬的内部公平感反之则产生内部不公平的感受由此我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点
1薪酬的内部公平是员工的主观感受作为员工的一种主观感受内部公平具有明显的个性特色首先个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致员工是通过比较收入付出比来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容对这二者应该如何衡量薪酬
这些至关重要的问题往往并没有统一的标准多为员工的自我理解和判断与个人密切相关其次个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断也会随着时间和环境的变化发生改变此外员工在判断过程中出于自身利益的考虑往往对有效付出和无效付出不加分辨将无效付出纳入比较之中并且存在高估夸大自身付出低估他人付出等倾向2内部比较是产生内部公平的途径公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量比较产生的员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的因此不进行比较员工就不会对薪酬产生公平或不公平感
3与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平在薪酬比较中员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较而是将自己的收入付出比与他人进行比较
员工进行的不是简单的绝对收入比较而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较进行简单的绝对收入比较主张的是均贫富大锅饭式的单纯的结果公平实际上是追求平均主义
4追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平在判断薪酬是否具有内部公平性的时候员工之所以关注自己和他人的付出实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性追求收入和付出正相关具体而言薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量体现出各个员工不同的个人劳动生产率推而论之员工要求个人薪酬的决定过程要公平要求考虑员工劳动的多样性和能动性能够在结果也就是个人薪酬中体现出员工在工作上的上述差异而这一结果是可以不平均的也不应该是平均的
5可以通过一薪酬调查查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足
支付方式
薪酬支付的基础有四种职位Position能力Person业绩Performance和市场Place这就是所谓的4P理论
基于职位的薪酬设计所暗含的逻辑是薪酬的支付应该根据职位的相对价值来确定深入下去思考其实这种方式就是要对某一职位所应该履行的义务承担的责任进行支付而与谁在这个职位上工作无关可以简单概括为对事不对人这种方法的优点是职位价值的衡量相对简单具有较强的客观性比较适用于传统产业和管理职位等
基于能力的薪酬设计则与基于职位正好相反叫做对人不对事即不论员工在哪个职位工作不论他实际做了哪些工作只要他自身具备了一定的知识技能和经验企业就要支付给他相应的薪酬这是一种能够有效促进员工学习成长的方法通常来说研发人员高层管理人员比较适合这种方式
基于绩效的薪酬设计比较容易理解那就是完全依照员工的工作结果来支付薪酬无论他处于什么职位拥有什么样的能力在工作中如何努力只要最终的绩效结果不好那么他都无法获得相应的报酬比如传统的计件工资制就是典型的基于绩效的薪酬方案基于绩效的薪酬具有更强的公平性灵活性激励性通常来说销售人员比较适合这种方式
基于市场的薪酬设计更容易理解首先薪酬的设计不是盲目的它应具有一定的市场导向性企业要想留住人才就必须考虑其市场价值来制定薪酬模式一般以高于同行业的薪资标准挽留人才以提高企业外部竞争力
决定因素
第一是岗位或个人对薪酬的影响
第二个是企业对薪酬的影响
第三个是外部环境
支付六项原则
薪酬支付的原则是保证薪酬支付以充分起到激励作用必须遵循的一些基本要求概括起来有六个方面
一薪酬支付及时性原则
月薪必须每月支付一次并且时间要相对固定如有特殊情况必须事先向员工解释清楚员工的薪酬不是企业的施舍是企业对员工的负债
二薪资支付的现金原则
即支付给员工的基础工资奖励工资附加工资只能采用现金的形式发放不能选用企业股金或者企业产品的形式
三薪资支付的足额原则
这就是承诺的薪资必须按时间约定足额支付不得有任何截流在现实中有些企业只按一定比例发给员薪资剩一部分承诺在未来的某一天兑现
四薪资扣除的约定原则
在企业管理中对员工的某些行为要进行惩戒性罚款是必不可少的诸如旷工迟到和缺勤要扣除一定数额的基础工资奖励工资和附加工资但这种扣除都必须事先有明确的约定并让每个员工都熟知这种事先的约定不得有任何暗箱操作或者事后任意追加
五福利享有的绩效挂钩原则
即社会保险和住房基金等福利的享有要求必须事先在支付比例支付方式上做出规范约定并与绩效考核挂钩明确绩效考核得分与员工福利保险享有数量和享有比例
六薪资预支的担保原则
在一般情况下企业都不会允许随意地预支工资但是这又不能一刀切每个员工面临的问题多种多样如果对薪资预支做出过死的规定就会让员工感到企业缺乏人情味难以把企业作为自己的依托进而降低对企业的归属感
现状弊病
一脱离企业战略管理
公司为什么找不到想要的人才除了公司管理氛围公司品牌文化等因素对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点一是精神激励二是物质激励从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现目前处于物质激励的人才还是占绝大多数因为人都是经济人利益的驱动体当我们知道员工的真实需求时那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑一是企业战略二是市场薪酬水平缺一不可企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途在发展的过程与各个阶段中人才的定位与标准也将随之修正与调整而市场薪酬水平则直接告诉我们公司的支付水平处在什么样的阶段与行业相比与市场相比公司差距在哪里特别是一些重要核心的岗位公司将采取哪一种策略薪酬a低于市场工资b与市场工资持平c超越市场工资并领先于市场工资水平所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合
薪酬管理与企业战略管理保持一致并不是指策略与战略完全相同我想每次的薪酬调整不可能让所有员工都满意至少有一小部分员工是不满意的甚至抱怨这些现象的发生无须大惊小怪既然是战略策略就一定有所重点有所突出所以于其让所有人不满意不如让关键的核心的岗位与人才先满意留住企业的核心人才发展可晋升的人才这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡以免让优秀的人才流失每逢年未HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪的事既高兴又担忧高兴的是又能加薪了担忧的是薪酬不调还好一调则普遍听到怨声载道HR被骂不是人老板被骂的更不是人原因何在?就是事前我们没有考虑企业战略企业发展不同的阶段性经营的产品业务特点等因素制定相吻合相匹配的薪酬策略所以最终也就失去薪酬激励的意义与作用反而造成好心做坏事的局面
二薪酬调整缺乏透明性
绝大多数企业都认为薪酬的调整是公司管理层才有权限知道的总是藏藏掩掩严禁员工传播打听议论有关公司薪酬结构职级工资标准年度调薪幅度等等那我想请问各位企业家与HR管理专家们你们公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论不打听吗?谁能给出一个肯定的答案?我想能够有十足底气的回答者应该寥寥无几这就充分说明一个问题大家都知道这是一个形式问题表面问题为何我们还要死死的保密到底永不公开呢?
这种不透明度反而挫伤了优秀员工的工作积极性在年度调薪的时候总能看到各个业务部门与分管领导神神秘秘在计算每一个员工应该加多少工资而员工却不知道什么时候该调薪调薪的标准依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原则与条件又是什么?直接受益的人不清楚反而造成员工之间私下里不正常的打听议论长此以往企业却形成了一个怪现象这就是恶性的循环不公开的公开讨论这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤害
将薪酬调整的情况公开透明化能达到一种持久的激励作用因为公开透明意味着相对的公平合理平衡就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间让员工有一个期盼企业除了公开调薪的黄金时间还要明确告知员工公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争多一份理解少一些抱怨与不公开的公开议论集中精力去努力工作放弃一些恶性的行为与举止正所谓公开透明度就是等于企业管理的美誉度任何事情不要总是看到消极的一面作为企业领导与相关管理者更应该看到积极的正向的一面
三薪酬预算缺乏科学性
在薪酬调整当中管理层也清楚薪酬调整对员工产生的正面作用他们不怕给员工加工资就怕加的幅度与预算很难控制最后超出企业的预期这样的担心不无道理因为企业在做薪酬调整方案的时候预算不知以什么标准来预测在这里我的建议有几种供大家参考1以公司的年度销售增长额或净利润中提取相应的点数作为调薪预算;2以市场薪酬水平作为参考计算公司预增加的薪酬总额特别差距部分;3根据当年的GDP增长比例作为参考计算调薪总额;4以当年最低工资上调幅度与各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总额;5以公司人员晋升离职比例预增加招聘岗位与相对应的人数作为增加薪酬总额预测标准等等当然调薪一定与职级岗位能力相挂钩按不同的岗位与级别设置不同的调薪比例也是合理的毕竟所管理与承担的风险程度不同贡献价值大小有差异等等千万不可所有员工一刀切一个比例调薪就应该显示出差异化全部激励就等于没有激励
四薪酬管理缺乏与绩效间的平衡性
在中国大多数民营企业中很多重要决定都是老板一言堂人脉关系重要性大于能力要求在企业初期的时候可能还是偏重看业绩看发展等企业发展稳定了情况也就有所变化了与老总走的近关系好次次调薪的时候总是比别人有优势这个时候老总考虑的不是业绩如何增长而是更看重稳定性所以没有绝对的好与坏之分而是这种现象是否可以支撑企业长远发展什么是人才?什么是工作表现好绩效优异?老总说你是人才你就是人才说你绩效好你就是绩效好所以在每一次的薪酬调整中缺乏了公平性员工理所当然不能接受公司反而认为企业花了钱员工却不认帐原因在于调整薪酬的需求点与评估重点没有做到位没有以绩效产出岗位胜任能力为基准多了一份主观少了一些科学与实际
五薪酬调薪得不到员工支持
薪酬管理本身最重要的作用就是激励员工的工作积极性但是如果薪酬管理脱离员工只是管理层之间较为封闭的决定那么无论员工是否能够得到企业加薪的机会作为企业管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况此次加薪的一些条件与原则员工本人的绩效表现是否符合为依据等等沟通就是要真实有效无须让员工东猜西测尽管有些员工有意见有想法有抱怨但不至于影响到大面积员工的情绪所以说必要的事前准备与事中面谈一定能够取得较好的结果
六薪酬结构缺乏合理性
很多企业都看到别的企业有着设计标准有效的薪酬结构都喜欢直接省力地照搬照抄但是却发挥不到同样的积极作用要想设计一个好的薪酬结构必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素二者缺一不可所以作为企业老总及HR管理者一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做其他公司方案再好适合自己公司管理才是最好的盲目的设计与闭门造车只会带来管理上更大的成本与代价
七挽留离职人才不能仅靠加薪
员工满意度大概是每个企业都特别担忧的事情如何有效去提高员工满意度很多企业在面临员工离职时只是简单地采取面试的手段员工离职面谈与分析报告天天做月月做就是没有解决实质性的问题到底是没有能力去解决还是根本没有重视所以这些问题不能看表面而是通过问题发现问题背后的问题通过离职现象了解与分析员工真正的本质上原因